我见过账上10万现金的店，死在进货路上

一、账上有10万现金，却死在进货路上

2021年4月，杭州城西，一家做本帮菜的馆子。老板姓刘，43岁，做了12年餐饮，之前在后厨待了8年。那天下午我去他店里喝茶，他给我看手机银行余额，10万3千6百块。他说周哥你看，我账上还有钱，但明天有批货要结款，我拿不出来了。

我问他进的什么货，他说是海鲜。每周三从舟山进一批，这周进了2万8的货，供应商说现金结账，不打白条。他账上有10万，但其中6万是下个月要付给房东的季度房租，2万是预留给员工发工资的，剩下2万他本来打算这周进货用。结果这周生意不好，流水比上周少了4000，他手头就紧了。

我问他，你为什么不跟供应商谈月结？他说谈了，供应商说月结可以，价格每斤贵3块。他算了一下，一个月进2万的货，贵3块等于多付1500，一年就是1万8，他舍不得。

舍不得这1万8，结果呢？那天晚上他凑了1万5给供应商，剩下的1万3说下周一给。供应商说不行，你上个月也拖了5天，这个月又拖，以后不给你送了。第二天，店里的海鲜池空了，菜单上海鲜类全部划掉。老顾客来了问，他就说船没到。连着三天，流水掉了35%。

账上有钱不等于手上有钱，手上有钱不等于能花。很多餐饮老板不是死在没钱，是死在钱被占住了。

这家店后来怎么样？三个月后我去看他，店还在，但海鲜品类彻底砍了，改做家常菜。他跟我说，周哥，我现在才明白，进货不只是买菜，是现金流管理。但那时候已经晚了，他的老顾客走了40%，店里流水从日均1万2降到7000，房租没降，人工没降，每个月倒贴6000。

你有没有想过，你的进货账和你的现金账，是不是两本账？

二、老周见过的三家店，三种死法

我干了40年餐饮，见过太多店不是死于没生意，是死于进货。给你讲三个真实的例子。

第一个，2016年，郑州。一家做川菜的店，老板姓赵，开了4年，生意一直不错。他的进货方式很简单：每天早上5点去批发市场，现金买货。他觉得自己勤快，能挑到好菜，还能砍价。但他没算过，每天花在进货上的时间是3个小时，一年就是1095个小时。他老婆在店里管账，有一天跟我说，周哥，我们家一个月买菜7万，但隔壁那家比我们小一半的店，一个月买菜才3万5。我说你算过你家客单价和翻台率吗？她算了，发现自家食材成本占比高达48%，行业正餐平均是35%。多出来的13%，一年就是10万。赵老板每天辛苦去批发市场，反而比供应商送货贵了13%。

第二个，2019年，西安。一家做面的店，老板姓王，是我一个老朋友的徒弟。他有个习惯：看到什么便宜就囤什么。有一年冬天，白菜便宜，他从山东进了5吨白菜，把后厨仓库塞满了。结果那年冬天不太冷，白菜价格一直没涨，他囤的白菜自己吃不完，送人送了一部分，最后烂掉了1吨多。他说周哥，我算了一下，这波白菜我亏了8000，加上仓库占用、人工搬运、电费保鲜，实际亏了1万2。我说你图什么？他说我以为能省点钱。我说你这不是省钱，是赌。餐饮老板不能赌食材价格，你不是期货操盘手。

第三个，2020年，武汉。这家店我印象最深。老板姓陈，开的是小龙虾店，每年4月到10月是旺季。他的进货模式是：旺季每天进300斤小龙虾，每斤进价28块，一天货款8400。他习惯每天下午2点进货，现金结算。2020年5月，疫情刚缓，他店里生意恢复得不错，有一天他进货的钱不够了，因为前一天的流水被平台抽走22%，他算了一下，平台抽成加上食材成本，他卖一份3斤的小龙虾套餐，定价158，成本84（虾）+12（配料）+22（平台抽成）=118，毛利40，但房租人工还没算进去。他那天拿不出8400的进货钱，只好跟供应商赊账。供应商答应了，但条件是接下来的货每斤加2块。一个月下来，他多付了1万8。他说周哥，我这一个月白干了。

进货的账算不清，不是亏钱的问题，是直接断货、关店的问题。你辛辛苦苦做出来的口碑，可能就断在一次进货上。

这三家店，赵老板是进货渠道不对，王老板是进货时机不对，陈老板是进货账期没算清。三种死法，同一个根源：把进货当买菜，没当现金流管理。

停下来想一下：你每天的进货，是计划出来的，还是习惯出来的？

三、进货现金流怎么管，四步走

下面这四步，是我自己开店和做顾问这些年总结出来的。你不需要全做，先做前两步，就能避开80%的坑。

第一步：把进货账从采购单变成资金计划表

不要只记你今天买了什么、花了多少钱。你要做一张表，提前一周列出：下周每天预计进货金额、预计流水、预计回款。举个例子：你预估下周日均流水1万，食材成本按35%算，每天进货预算就是3500。你每周日晚上把这7天的3500×7=24500单独划到一个账户，不跟其他流水混在一起。现金够就进，不够就提前调。老周见过太多店，进货钱是从当天流水里现抓的，流水好就多进，流水差就少进，完全没计划。这样做的结果是：你永远不知道自己下周能不能正常进货。

第二步：跟供应商谈账期，哪怕多付3%

我见过一个做火锅的老板，月采购12万，他花了两周时间，跟供应商谈成了月结。供应商要求价格上浮3%，他算了：一个月多付3600，一年4万3。但他跟我算了一笔账：以前现金进货，他账上必须常备12万的流动资金，现在月结，这12万可以放进理财产品，年化4%，一年利息4800。加上他不用再为进货现金发愁，可以安心做经营，这个账怎么算都划算。更重要的是，月结让他有了谈判筹码，供应商不敢轻易断货，因为他也欠着供应商的钱。这就是博弈。

第三步：进货量按“3天滚动”定，不按“周”定

很多店一周进两次货，每次进3到4天的量。这个频率太低了。我建议按3天一个周期滚动进货：今天进后天的量，后天进大后天的量。这样做的好处是：第一，食材新鲜度提高，损耗下降。第二，你的现金占用从7天压到3天，释放出来的现金流可以做别的。第三，你随时可以根据生意好坏调整进货量。老周见过一家日流水8000的小店，改成3天滚动进货后，食材损耗从8%降到5%，一个月省下7200。

第四步：每周算一次食材成本占比，超了立刻查

你每周一花10分钟，把上周的进货总金额除以营业额。正餐店超过40%，快餐店超过35%，就要查了。查什么？查进货价格是不是涨了，查是不是有人偷拿，查是不是浪费多了，查是不是菜单定价低了。老周见过一个老板，食材成本从38%涨到46%，他以为是供应商涨价，查了一个月发现是后厨新来的厨师每道菜多放了20克肉，一个月多耗了300斤，按25块一斤算，就是7500。不每周算账，你根本发现不了。

• 第一步：做一张周进货资金计划表，把7天进货钱单独划出来
• 第二步：跟供应商谈月结，哪怕价格上浮3%，算总账
• 第三步：进货周期从7天压到3天，滚动进货，降低损耗和资金占用
• 第四步：每周一固定10分钟，算食材成本占比，超了立刻查原因

90%的餐饮老板不知道：进货不是花钱，是投资。投资错了，比不投资更可怕。

四、别让进货吃掉你的命

说了这么多，其实核心就一句话：进货是餐饮老板最不该省心的一件事。你省心，钱就从手指缝里流走了。你上心，钱就留在账上。

我见过账上10万现金的店，死在进货路上。也见过账上只有3万的店，因为进货管得好，活过了疫情。差别不在钱多钱少，在你想没想清楚进货这笔账。

你家门店现在进货账期是多久？现金还是月结？一周进几次货？欢迎在评论区说出来，老周每条都会看。如果你想知道你家门店的食材成本占比合不合理，评论区打“食材”，我告诉你行业参考值。