我关掉的第7家店，账上还有40万

2016年春天，我在郑州东区关掉了自己参与投资的第7家店。店不大，260平米，做信阳菜。关店那天，财务把账本摊在我面前，我扫了一眼，账上趴着40万现金。

合伙人问我：账上还有40万，要不要再撑三个月？说不定就熬过去了。

我说：这40万是拿来还供应商货款的，不是拿来发工资的。当天下午，我签了闭店协议。三天后，隔壁一条街的同类餐厅，因为资金链断裂被房东锁了门，后厨的冰箱都被搬走抵债。

你以为账上有钱就是安全？我见过太多人，就是死在这笔“看似安全的钱”上。

今天我把这第7家店从赚钱到关店的完整账目算给你听。算完你就明白，为什么账上有40万，反而更要关店。

餐饮老板最大的错觉，就是把账上的现金当成自己的利润。

一、账上40万，是救命钱还是催命符

那家店2014年10月开业，投资了95万。我和两个合伙人，每人拿了30万，剩下5万是流动资金。

开业第一个月，营收18万。第二个月22万。第三个月冲到28万。看起来势头很猛，对吧？但到第六个月，账上的钱开始不够用了。

我给你算一笔账，这笔账我算了不下100遍：

房租每个月3.2万，押三付一，一年光押金就压了9.6万。后厨加前厅一共14个员工，人均工资4100，每个月工资加社保是6.1万。食材成本占营收38%，水电气杂费占6%。

月营收28万的时候：食材10.6万，人工6.1万，房租3.2万，杂费1.7万。加起来是21.6万。毛利看起来有6.4万，但这里面还没算设备折旧、餐具损耗、营销费用、老板自己的工资。

我给自己和两个合伙人每人发8000工资，一个月就是2.4万。再扣除损耗和营销，净利润大概在2万左右。看起来还能赚点，对吧？

但问题出在现金流上。这家店开业第4个月，隔壁商场新开了一家连锁烤鱼，直接分流了30%的客流。月营收从28万掉到19万。

营收19万的时候：食材7.2万，人工6.1万（没法降），房租3.2万，杂费1.1万。加起来17.6万，加上2.4万老板工资，已经是20万。每个月净亏1万。

更麻烦的是，供应商账期是45天。前三个月生意好的时候，你进了大量货，欠了供应商11万。现在生意掉下来，供应商催款，你只能拿账上的钱去填。

账上的40万，就是从这时候开始积累的“欠款”，不是利润。

停下来想一下：如果你的店明天开始营收下降30%，你账上的现金够撑几个月？

二、我见过的最贵的“坚持”

为什么我说账上有40万反而要关店？因为我见过太多老板，就是死在这笔“看似安全的钱”上。

2018年，我在南京认识一个做小龙虾的老板，姓王。他开了两家店，夏天旺季的时候，一家店日流水能做到2.8万，两家店加起来一个月营收超过100万。他觉得自己能扩张，就在江宁开了第三家店，投资了120万。

结果第三家店开在第4个月，冬天来了。小龙虾的旺季一过，三家店加起来日流水从4万掉到1.2万。他账上还有60万现金，是夏天赚的。

他跟我说：周哥，我还有60万，撑到明年夏天就行。

我给他算了一笔账：三家店每个月固定支出（房租+人工+杂费）是28万。冬天淡季营收只有36万，食材成本按35%算，是12.6万。也就是说，每个月净亏4.6万。从11月到次年4月，6个月亏掉27.6万。

看起来60万撑到夏天没问题，对吧？但问题是，他忽略了春节前要给员工发年终奖，要结清供应商的货款，要预付明年三月份的房租。这三笔钱加起来，一次性要支出18万。

更关键的是，他夏天赚的钱，有一部分是欠着的——美团和饿了么的账期是45天，他实际到手的现金，只有账面的70%。

最后他还是撑到了夏天，但夏天来了，客流没回来。因为那条街新开了4家小龙虾店，把价格战打到了9.9元一份。他账上的60万，在第二年5月就见了底。最后三家店全部关门，还欠了供应商17万。

我关掉的那第7家店，也是同样的逻辑。账上40万，看起来够撑半年。但那40万里，有11万是供应商的货款，有8万是还没发的员工年终奖，有6万是预付的下季度房租。真正能动的现金，只有15万。

而每个月固定要亏1万，加上设备老化需要维修，撑半年就要亏掉6万。到时候现金见底，供应商断供，员工离职，你连关店的体面都没有。

账上的钱，要分清楚哪些是别人的，哪些是你的。很多老板分不清，所以死的时候都不知道自己是怎么死的。

三、我算过一笔账：扩张前先算这三笔

我做了40年餐饮，关了7家店，帮别人看过2000多家店。我发现一个规律：凡是死在扩张上的老板，都是没算清楚这三笔账。

第一笔账：保本点。

你现在的店，月租金3万，人工4万，杂费1万，食材毛利率60%。你的月保本营业额就是（3+4+1）÷0.6=13.3万。这个数字你每个月1号必须算一遍。

如果连续3个月，你的营收都低于保本点，你账上的现金就是“催命符”，不是“救命钱”。因为每撑一个月，你就在烧掉不可逆的现金。

第二笔账：扩张后的真实成本。

很多人开第二家店，只算了房租、装修、设备。但你没算：你第一家店的老员工，去新店当店长，他原来的岗位要不要补人？你原来自己管采购，现在两家店，你要不要请一个采购经理？这些“隐性成本”，通常占新店总投入的15%~20%。

我见过一个老板，开第二家店时只准备了90万，结果隐性成本花了23万。开业第3个月，账上只剩7万，连工资都发不出。

第三笔账：最坏情况下的生存时间。

你开新店之前，先想清楚一个问题：如果新店开业后，连续6个月不赚钱，你现有的现金流能不能撑住？

算这笔账的方法很简单：把你现有门店的月净利润，乘以6。如果这个数字小于新店6个月的总亏损，你就别开。

我关掉第7家店之前，算过这笔账。当时我现有的3家店，月净利润加起来是5.4万，乘以6是32.4万。而新店6个月的亏损预计是38万。差了5.6万。

就是这5.6万的缺口，让我决定关店。后来事实证明，如果我硬撑，差的不止5.6万。

四、账上还有钱，为什么反而要关店

你可能会问：账上还有40万，关店不是亏大了吗？

我给你算一笔关店的账：

关店当天，设备转让卖了8.5万。装修折旧，已经不值钱了，转让费收了3万。押金退回来9.6万。加起来回收21.1万。

欠供应商的11万，从这21.1万里还掉。剩下10.1万，给员工发了遣散费4.2万，结清水电物业费1.3万。最后到手4.6万。

看起来亏了90多万，对吧？但你换个角度算：

如果继续撑6个月，每个月亏1万，就是6万。半年后设备更不值钱，转让费可能只剩3万。加上供应商断供，员工流失，你最后可能还要倒贴钱才能关店。

更重要的是，你账上的40万现金，如果全部烧光，你连翻身的本钱都没有。而我关店时，账上还剩19.5万现金。这笔钱，后来成了我转型做咨询的启动资金。

餐饮这行，现金就是命。你把命都押在一家不赚钱的店上，拿什么去等下一波机会？

你有没有想过：你死守的那家店，可能正在吃掉你下一家赚钱的店的投资款？

90%的老板不知道，关店不是认输，是止损。止损是为了活着，活着才有机会。

五、我的三条铁律

这40年，我总结出三条铁律，写在这里，你拿去就能用：

• 铁律一：账上现金低于3个月固定支出，立刻启动收缩。不要等，不要侥幸。3个月是你的安全垫，低于这个数，任何意外都能让你出局。
• 铁律二：任何扩张决策，必须用“最坏情况”算账。不是用现在的营收算，是用连续6个月不赚钱的情况算。算完还能活，才叫投资；算完活不了，叫赌博。
• 铁律三：每个月1号，把账上的钱分成三份：一份是供应商的，一份是员工的，一份是自己的。先还别人的，再发工资，剩下的才是你的利润。顺序不能反。

这三条铁律，我用了40年。帮我躲过了2008年金融危机，躲过了2020年疫情，也让我在关掉第7家店的时候，还能体面地转身。

最后回到开头那个问题：账上有40万，为什么还要关店？

因为那40万不是利润，是负债。你欠供应商的，欠员工的，欠房东的。你只是暂时保管，不是拥有。

我关掉第7家店那天，合伙人问我：周哥，咱们是不是太狠了？

我说：咱们不是狠，是算得清。

你家门店账上的现金，能撑几个月？你算过这笔账吗？欢迎在评论区告诉我，老周每条都会看。如果你想知道你自己门店的保本点是多少，评论区打“保本”，我告诉你怎么算。